Qué puede hacer un jefe ante empleados desmotivados

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Qué puede hacer un jefe ante empleados desmotivados

Autor: Dan Cable
Fuente: Harvard Business Review

En algún momento, todo líder ha tenido que tratar con una persona, o peor aún, un grupo de personas que ha perdido la motivación. Es frustrante, ¿no? Por mucho que hayamos pasado por lo mismo, a veces es difícil simpatizar con otros que se han desconectado del trabajo y resultan improductivos como resultado. A veces, vemos su infelicidad como un error en su composición mental y, por lo tanto, creemos que deberían ser capaces de absorberlo y salir de él.

Aunque es fácil caer en esta actitud como líder, este tipo de pensamiento es contraproducente e ignora las razones subyacentes por las cuales las personas pierden su pasión por lo que hacen (o nunca lo encuentran).

Para llegar al fondo del problema, es crucial entender que, como humanos, queremos sentirnos motivados y encontrar sentido en las cosas que hacemos. Es parte de nuestra biología. De hecho, hay una parte de nuestro cerebro llamado sistema de búsqueda que crea los impulsos naturales para aprender nuevas habilidades y asumir tareas desafiantes pero significativas. Cuando seguimos estos impulsos, recibimos una descarga de dopamina, un neurotransmisor relacionado con la motivación y el placer, que nos hace desear participar en estas actividades aún más. Y, cuando nuestros sistemas de búsqueda se activan, nos sentimos más motivados, decididos y enérgicos. Nos sentimos más vivos.

Explorar, experimentar, aprender: esta es la forma en que se supone que vivimos y trabajamos. El problema es que demasiados trabajadores no pueden participar en estas actividades porque la forma en que se ejecutan nuestras organizaciones les impide hacerlo.

Tomemos a Tom como ejemplo, un desarrollador de sitios web a quien conocí en una tarea de consultoría en una firma de contabilidad. Cuando Tom fue contratado, justo al salir de la universidad, estaba emocionado porque le habían dicho que había oportunidades para aprender y crecer. Sin embargo, la burbuja no duró mucho. “Pronto descubrí que mi supervisor no tenía tiempo ni paciencia para experimentar”, me comentó, “Estaba más preocupado por el protocolo que por el desarrollo personal. Es como si tuviera miedo de que probara cosas nuevas porque podría no funcionar exactamente como estaba planeado. No me deja mucho espacio para aprender”.

Al principio, Tom no se dio por vencido. Trabajó para mejorar algunos procesos e intentó inyectar un poco de personalidad en su trabajo. No obstante, como el jefe de Tom estaba bajo presión para cumplir una serie de métricas de sitios web, no tenía la flexibilidad para implementar sus ideas. A medida que las semanas se convirtieron en meses, el trabajo de Tom se volvió rutinario y aburrido y el resultado fue que acabó desconectándose.

No debemos culpar a Tom por su reacción, porque reaccionó de la forma en que todos estamos diseñados para reaccionar. Cerrarnos en banda es la forma que nuestro cuerpo tiene para decirnos que estamos destinados a hacer cosas mejores, seguir explorando y aprendiendo. Esta es nuestra biología: parte de nuestro inconsciente adaptativo es saber que nuestro potencial humano se está desperdiciando.

La clave para los líderes es encontrar formas de activar los sistemas de búsqueda de los empleados. ¿Cómo lo hace? Si es parecido al jefe de Tom, es probable que haya bloqueos en la organización, muchos de los cuales probablemente estén fuera de su control. Por lo general no es posible ignorar las métricas de rendimiento o superar las políticas y la burocracia.

A pesar de estas dificultades, es posible que los líderes activen los sistemas de búsqueda de sus empleados sin una gran revisión de las políticas y la cultura de toda la organización. Y, según mi experiencia de trabajo con líderes en todo el mundo, puede alcanzar los objetivos comerciales mientras mejora la vida de los empleados. Hay tres pequeños pero consecuentes empujones que activan los sistemas de búsqueda de los empleados: anímelos a aprovechar sus puntos fuertes, crear oportunidades para experimentar y ayudarlos a personalizar el propósito del trabajo.

Autoexpresión

Los filósofos nos han estado diciendo durante milenios que las personas tienen un impulso innato para mostrarles a los demás quiénes son en realidad, pero de algún modo la vida organizacional a menudo choca con el deseo humano de autoexpresión. Incluso a día de hoy, cuando ensalzamos las virtudes de la creatividad y la innovación, aún vemos títulos de trabajo burocráticos, roles inflexibles y sistemas de evaluación estandarizados que generan ansiedad en lugar de emoción y autoexpresión.

Ninguno de nosotros quiere simplemente realizar comportamientos preprogramados una y otra vez. Tenemos un profundo deseo de utilizar nuestras habilidades y perspectivas únicas para tomar nuestras propias decisiones sobre cómo ayudar a nuestros equipos a tener éxito. Cuando se les pide a las personas que piensen sobre sus mejores características, se activan sus sistemas de búsqueda. La investigación muestra que cuando las personas identifican y usan sus puntos fuertes únicos, se sienten más vivos.

Los líderes pueden ayudar a los empleados a ser lo mejor de sí mismos sin cambiar el marco de sus trabajos. Por ejemplo, en un estudio que realicé con mis compañeros, descubrimos que pedir a los nuevos empleados que escriban y compartan historias sobre los momentos en que estaban en su mejor momento los hacía sentir más cómodos al verse cerca de sus compañeros de trabajo y que valoraban sus fortalezas únicas. Los resultados mostraron que los recién llegados incluidos en esta dinámica hicieron más felices a los clientes y era mucho menos probable que renunciaran en el futuro.

Los empleados quieren ser valorados por las habilidades y perspectivas únicas que aportan, y cuanto más pueda reforzar esto y recordarles su papel en la compañía en general, será mejor. Y no hace falta mucho. Tanto en Make-A-Wish como en Novant Health, por ejemplo, los líderes animaron a los empleados a crear sus propios títulos de trabajo, un paso que llevó a las personas a destacar sus contribuciones únicas en sus equipos.

Experimentación

Una segunda forma de activar los sistemas de búsqueda de las personas es crear una “zona segura” experimental que incluya juegos y vínculos sociales de apoyo. El juego no solo estimula el sistema de búsqueda, también empuja la ansiedad y el miedo a su lugar.

Está claro que las emociones positivas son importantes por derecho propio. No obstante, no es solo que el juego “siente bien”. Las zonas seguras experimentales crean motivaciones intrínsecas, que son mucho más poderosas que las motivaciones extrínsecas porque liberan la creatividad. Las empresas son más ágiles cuando animan a los empleados a pensar en nuevos enfoques y probarlos y luego reciben comentarios sobre cómo el entorno respondió a sus ideas.

La investigación es clara en cuanto a que enmarcar el cambio y la innovación como una oportunidad para experimentar y aprender es mejor que enmarcarlo como una situación de desempeño, haciendo que la gente se sienta ansiosa, reacia al riesgo y menos dispuesta a persistir en la dificultad. Por ejemplo, los empleados de una planta de fabricación de electrodomésticos en Italia aprendieron sobre la fabricación ajustada al jugar con Legos en lugar de con las placas de cocción. Luego experimentaron con la transformación de su propia línea de producción utilizando las nuevas técnicas. En dos semanas, el equipo de producción hizo suya la fabricación ajustada, reduciendo los defectos internos en un 30% y mejorando la productividad en un 25%.

Propósito

La sensación de propósito no solo proviene de curar enfermedades y mejorar el mundo. La sensación de propósito también se enciende cuando podemos ver la causa y efecto entre nuestras entradas y el progreso de nuestro equipo. Por ejemplo, el sentido del propósito se dispara cuando podemos ofrecer ideas a nuestro equipo sobre el medio ambiente y lo que podría funcionar mejor. Del mismo modo, sentimos un sentido de propósito cuando podemos experimentar de primera mano cómo nuestras contribuciones únicas ayudan a otras personas y permiten que el equipo progrese.

Por ejemplo, cuando los líderes trajeron estudiantes becados a un centro de llamadas para agradecer a los recaudadores de fondos por el dinero que recaudaron, los eventos de recaudación de fondos se volvieron más persistentes e hicieron muchas más llamadas en sus turnos. Y, debido a que estaban más conectados personalmente con el motivo de su trabajo, cada llamada fue sustancialmente más efectiva: recaudaron un promedio de 9.704,58 dólares (unos 8.342 euros) versus 2.459,44 dólares (cerca de 2.114 euros) de recaudaciones de fondos donde no hablaron con un estudiante becado.

Tenga en cuenta que inculcar un sentido de propósito no funciona cuando se trata de una “solución única”. No puede ser solo un discurso de los líderes superiores que hablan durante las reuniones del ayuntamiento sobre por qué sus productos ayudan a los clientes. El propósito funciona mejor cuando los empleados interactúan directamente con las personas a las que afectan su trabajo. Por ejemplo, se alienta a los empleados de Microsoft a pasar tiempo con los clientes, entendiendo de primera mano sus dilemas y problemas. Un gerente de cuenta pasó una semana en la calle con oficiales de policía, por ejemplo, tratando de entender cuándo y dónde los datos remotos podrían ayudarlos. Otro gerente de cuenta pasó dos días en un hospital para entender lo que realmente significaría estar digitalizados.

No hace falta mucho para iluminar nuestros sistemas de búsqueda. Para los líderes, el resultado es que el potencial ya está fluyendo bajo la superficie. Y no hace falta encanto o discursos de motivación para aprovechar esa energía; todo lo que se necesita es un esfuerzo concertado para infundir autoexpresión, experimentación y un propósito personalizado en todo lo que hacemos.

Fuente extraída de: https://goo.gl/u39HXp

By | 2018-12-07T09:20:53+00:00 diciembre 7th, 2018|Comentarios desactivados en Qué puede hacer un jefe ante empleados desmotivados

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